دیجی‌کالا بیزینس، بازوی B2B دیجی‌کالا، بستری برای خرید عمده‌فروشی آنلاین است که امکان ثبت سفارش‌های تعداد بالا را برای سازمان‌ها و خرده‌فروشان فراهم می‌کند. این سرویس با ارائه خدماتی مانند تأمین کالای شرکتی، فروش عمده‌فروشی و فروش سازمانی، به‌شکلی طراحی شده که کسب‌وکارها بتوانند به‌راحتی کالای موردنیازشان را تأمین کنند، چه برای استفاده درون‌سازمانی چه برای فروش مجدد.
دیجیاتو در گفتگوی اختصاصی با «ژینوس روشندل»، مدیرعامل دیجی‌کالا بیزینس، به پلتفرم عمده‌فروشی دیجی‌کالا و نقش آن در صنایع مختلف نگاهی انداخته که در ادامه می‌خوانید.
دیجی‌کالا بیزینس پلتفرم عمده‌فروشی دیجی‌کالاست و در ۲ حوزه نسبتاً مستقل مسیر رشد خود را ادامه می‌دهد. بخشی مربوط می‌شود به حوزه‌ای که ما خدمات خرید عمده به سازمان‌ها ارائه می‌دهیم. در این بخش، گروه کالایی متنوعی را پوشش می‌دهیم و سازمان‌ها می‌توانند از طریق دیجی‌کالا هر کالایی را که نیاز دارند، عمده تهیه کنند. بخش دوم فعالیت‌ها مربوط به همکاری با عمده‌فروشان و خرده‌فروشان سراسر کشور است که مسیر توسعه ما در این حوزه با مسیر فروش سازمانی تفاوت دارد. در این بخش، ما عمدتاً صنعتی و تخصصی پیش می‌رویم و تلاش می‌کنیم امکان تأمین و لجستیک تخصصی را در هر صنعت برای خرده‌فروشان فراهم کنیم.
درکل، در بازارهای آفلاین ادبیات و جریان مالی خاصی وجود دارد. تکنولوژی می‌تواند در کنار این بازارها قرار بگیرد و زیرساختی ایجاد کند تا بازیگران فعلی بازار بتوانند کسب‌وکار خود را توسعه دهند و به خدمات بهتری در حوزه تأمین، لجستیک و خدمات مالی دسترسی پیدا کنند. در سطح جهانی نیز نمونه‌های موفقی در حوزه تجارت الکترونیک وجود دارد. این فرصتی است که به نظر می‌رسد در ایران کمتر به آن پرداخته شده و دیجی‌کالا این مأموریت را برای خود تعریف کرده تا زیرساخت لازم برای خرده‌فروشان کشور را فراهم کند.
این ۲ برند زیرمجموعه یک برند مادر هستند اما در عمل ۲ فضای کاملاً متفاوت دارند. در فضای B2C، قیمت‌گذاری متناسب با مصرف‌کننده نهایی تعریف می‌شود. روش پرداخت معمولاً نقدی یا پیش‌پرداخت است و در حوزه لجستیک نیز تفاوت خاصی میان کالاها وجود ندارد اما در فضای B2B، باتوجهبه حجم بالاتر تراکنش‌ها و حساسیت‌های خاص هر صنعت، قیمت‌گذاری تحت‌تأثیر عوامل متعددی قرار می‌گیرد: حجم خرید، دسته‌بندی مشتری، تغییرات بازار آفلاین و عرضه و تقاضا. در این فضا، قیمت‌ها ممکن است در روز چندین بار تغییر کنند اما در B2C این‌گونه نیست. در حوزه پرداخت نیز باتوجهبه مبالغ بالا، درگاه پرداخت راهکار مناسبی نیست و بسیاری از صنایع از پرداخت چکی استفاده می‌کنند؛ درنتیجه، موضوع اعتبارسنجی اهمیت بالایی پیدا می‌کند و مدیریت سقف بدهی مشتریان به مسئله‌ای کلیدی تبدیل می‌شود.
در بخش لجستیک، هر گروه کالایی شرایط خاص نگهداری و ارسال دارد و مشتریان بسته به سرعت گردش کسب‌وکار خود، نیازهای خاصی دارند. تأخیر در ارسال می‌تواند تأثیر مستقیم بر سود یا زیان آنها داشته باشد، به‌ویژه در صنایعی که به نوسانات نرخ ارز وابسته‌اند؛ بنابراین پیچیدگی‌های بازار B2B به گونه‌ای است که نمی‌توان با راهکارهایی که برای بازار B2C طراحی شده‌اند، آن را مدیریت کرد.
اگر فرض کنیم که ویژن دیجی‌کالا بیزینس این است که روزی بتواند پاسخ‌گوی نیاز همه گروه‌های کالایی سازمان‌ها، خرده‌فروشان و عمده‌فروشان تمام صنایع باشد، باید این مسیر را مرحله‌به‌مرحله طراحی کنیم. می‌توانستیم از ابتدا وارد همه صنایع شویم اما با عمق کم و دانش محدود و طبیعتاً در این حالت بهبود سرویس طی مسیر اتفاق می‌افتاد. یا می‌توانستیم با تمرکز بر یک صنعت شروع کنیم، عمیق پیش برویم، نیازهای اختصاصی آن صنعت را شناسایی و تأمین کنیم سپس وارد صنعت بعدی بشویم.
درحالحاضر، دیجی‌کالا بیزینس مسیر دوم را انتخاب کرده است: توسعه عمودی. ابتدا وارد یک صنعت می‌شویم، آن را به‌خوبی می‌شناسیم و سرویس‌های اختصاصی برای همان صنعت طراحی می‌کنیم. وقتی مطمئن شدیم خدمات موردنظر به‌درستی ارائه شده، وارد صنعت بعدی می‌شویم. صنعت جدید در واقع داستانی تازه است، با چرخه کسب‌وکار و نیازهای متفاوت؛ درنتیجه ممکن است لازم باشد پلتفرم را به‌شکل متفاوتی توسعه دهیم و این مسیری است که ما برای رشد کسب‌وکار خود طراحی کرده‌ایم.
تجربه ورود به صنعت طلا و صنعت ساختمان برای ما تأییدی بود بر اهمیت توسعه عمقی (عمودی). این صنایع به‌قدری ادبیات متفاوتی دارند و نیازمندی‌هایشان با یکدیگر متفاوت است که نمی‌توان صرفاً آنها را در قالب دسته کالایی جدیدی در پلتفرم اضافه کرد. در واقع، این تجربه‌ها شبیه ساخت کسب‌وکار کاملاً جدید از ابتدا هستند. اجازه بدهید چند مثال را مرور کنیم: در صنعت الکترونیک که پیشتر روی آن کار کرده بودیم، معمولاً ترم پرداخت ۵ تا ۷ روزه برای مشتریان جذاب است؛ زیرا اغلب گردش نقدینگی در این کسب‌وکارها در همین بازه زمانی رخ می‌دهد. همچنین ارسال کالا به‌صورت «روز بعد» پاسخ‌گوی نیاز مشتری است.
در صنعت طلا، پرداخت باید همان روز، به‌صورت پیش‌پرداخت انجام شود و الزاماً باید همان روز تحویل داده شود. پیچیدگی‌های لجستیکی این صنعت بسیار زیاد است. وقتی وارد بازار تحویل عمده طلا می‌شویم، مسئله بسیار پیچیده‌تر از جابه‌جایی کالایی مانند کشمش است.
شرایط صنعت ساختمان متفاوت است. اگرچه پرداخت‌ها معمولاً نقدی یا در بازه زمانی کوتاه انجام می‌شوند، بیشترین ارزش افزوده برای مشتریان (خصوصاً سازندگان) در ارائه ترم‌های پرداخت بلندمدت‌تر مانند ۴ یا ۶ ماهه است. در اینجا نیز زیرساخت لجستیکی متفاوتی نیاز است؛ زیرا کالاهای این حوزه بسیار حجیم‌اند و نمی‌توان آنها را به انبار دیجی‌کالا منتقل سپس توزیع کرد. باید مستقیم از محل تأمین به محل مشتری ارسال شوند.
تفاوت‌های عمیق این صنایع نشان می‌دهد برای ورود به هر صنعت جدید، باید ابتدا بررسی کنیم چه ارزشی می‌توانیم ایجاد کنیم که در بازار آفلاین وجود ندارد یا کمتر به آن توجه شده است. ورود به بازارهای سنتی مستلزم تأمین الزامات اولیه‌ای است که آن بازار براساس آنها شکل گرفته است. این الزامات شرط لازم برای ورود به بازی هستند و اگر آنها را تأمین نکنیم، اصلاً نمی‌توان وارد رقابت شد.
در مرحله بعد، باید ارزش افزوده‌ای ارائه کنیم که مشتری را مجاب کند از زنجیره تأمین سنتی خود به بستر آنلاین کوچ کند. در بسیاری از موارد، بازار آفلاین روابط و شبکه‌های عمیق و پایداری دارد. مشتریان طی سال‌ها اعتبار کسب کرده‌اند و با تماس تلفنی، بدون ردوبدل شدن چک یا فاکتور، می‌توانند سفارش‌هایی به ارزش میلیاردها تومان انجام دهند.
اکنون اگر قرار باشد چنین سیستمی به بستر آنلاین منتقل شود، نیازمند فرایندهای اعتبارسنجی، اخذ تضامین و رعایت چارچوب‌های دقیق‌تری خواهد بود. طبیعی است در این حالت، برخی مشتریان تمایلی به تغییر روش سنتی خود نخواهند داشت و ترجیح می‌دهند در همان بستر آفلاین باقی بمانند.
در بازار آفلاین، تحویل کالا در زمان بسیار کوتاهی انجام می‌شود. بسیاری از مشتریان در بازار صنف خود حساب دارند و در کمتر از یک ساعت، کالای خود را در حجم بالا دریافت می‌کنند. در چنین شرایطی، طراحی شبکه توزیع متمرکز که از انبار بارگیری کرده سپس توزیع کند، ممکن است از نظر زمان تحویل، رقابت‌پذیر نباشد؛ بنابراین، در نگاه اول ممکن است بازار آفلاین قدیمی یا سنتی به نظر برسد و خدمات در تجارت الکترونیک جذاب‌تر و پیشرفته‌تر دیده شود اما در عمل، بسیاری از سرویس‌های بازار آفلاین بسیار کارآمد و رقابتی‌اند و رقابت با آنها آسان نیست.
هر بار وارد صنعت جدیدی می‌شویم، در واقع کسب‌وکار تازه‌ای طراحی می‌کنیم. لازم است به بازیگران اصلی آن بازار نزدیک شویم، از آنها بیاموزیم و بیزینس را کنار آنها شکل دهیم. همکاری و شراکت با این بازیگران که دانش عمیق‌تری از کسب‌وکار خود دارند، می‌تواند مسیر توسعه ما را هموارتر کند. وقتی بتوانیم از درس‌آموخته‌ها و حتی زیرساخت‌های آنها برای ایجاد بستر مشترک استفاده کنیم، نتایج بسیار ارزشمندی به دست خواهد آمد.
بخشی از این موفقیت به ویژگی‌های صنایع مختلفی که وارد آنها شدیم بازمی‌گردد و بخشی به تصمیمات و ساختارهای داخلی دیجی‌کالا بیزینس. صنایعی که هم‌اکنون در آنها فعالیم؛ نظیر صنعت الکترونیک، صنعت ساختمان و صنعت طلا، هریک چالش‌ها و ویژگی‌های خاص خود را دارند درعینحال ظرفیت‌های بالقوه‌ای برای ایجاد ارزش افزوده جدی نیز در آنها وجود دارد. در مواجهه با بازیگران اصلی این صنایع، فرصت‌هایی را شناسایی کردیم که به‌دلیل فقدان برخی امکانات، کسب‌وکار آنها در نقطه‌ای متوقف شده و امکان رشد بیشتر نداشته‌اند. این موانع می‌تواند در حوزه نقدینگی، تنوع تأمین، لجستیک یا حتی امنیت باشد.
یکی از عوامل کلیدی موفقیت دیجی‌کالا بیزینس شکل‌گیری روابط نزدیک و سازنده با بازیگران اصلی این بازارها بود. تلاش کردیم درک عمیق‌تری از مسائل آنها پیدا کنیم و در نقش مکمل برای کسب‌وکارشان ظاهر شویم. به‌این‌ترتیب، توانستیم بستری فراهم کنیم که آنها بتوانند کسب‌وکار خود را توسعه دهند و جریان نقدینگی بزرگ‌تری را مدیریت کنند. در واقع، رشد ما هم‌زمان با رشد آنها اتفاق افتاد و این فرایندی دو‌سویه بود.
مشتریان، در این مدل کسب‌وکار، نقش شریک تجاری دارند، نه صرفاً مصرف‌کننده. وقتی درک متقابلی ما و مشتری شکل می‌گیرد و ۲ طرف می‌دانند هرکدام چه آورده‌ای دارند، سرعت رشد نیز به‌شکل نمایی افزایش پیدا می‌کند. در بخش داخلی دیجی‌کالا بیزینس، ساختار را از پایه با نگاه جدیدی طراحی کردیم. متوجه شدیم با نسخه‌برداری از مدل‌های پیشین نمی‌توانیم به نتیجه مطلوب برسیم و باید پلتفرم را متناسب با نیازهای خاص مشتریان طراحی و توسعه دهیم؛ به همین دلیل، تیم‌های تخصصی مجزا ایجاد کردیم: تیم محصول، تیم رشد، تیم تحقیقات بازار و سایر تیم‌هایی که با سرعت بالا تجربه می‌کنند، یاد می‌گیرند و تصمیم می‌گیرند. اینجا یک اصل مهم داریم: قدرت شروع ناقص؛ یعنی از آزمایش ایده‌هایی که ابتدا ممکن است کامل نباشند، واهمه‌ای نداریم. با آزمون و خطا پیش می‌رویم، سریع لانچ می‌کنیم، بازخورد می‌گیریم و اگر اشتباهی رخ داده باشد، به‌سرعت آن را اصلاح می‌کنیم.
ما بازه‌های رفت و برگشت را کوتاه تعریف می‌کنیم، به گونه‌ای که اگر در مرحله‌ای خطا داشتیم، هزینه اصلاح آن پایین باشد.
به محض اینکه مطمئن شدیم در مسیر درست قرار داریم، وارد فاز اسکیل آپ می‌شویم و ساختارها را پایدار و مقیاس‌پذیر می‌کنیم. در واقع، در دیجی‌کالا بیزینس با ساز‌و‌کاری دوگانه کار می‌کنیم: ابتدا با ذهنیت یادگیری و عدم‌قطعیت وارد می‌شویم اما وقتی به قطعیت رسیدیم، ساختار و زیرساخت جدی برای رشد پایدار فراهم می‌کنیم.
به‌نظرم بهتر است به‌جای تمرکز بر چالش، از زاویه فرصت به موضوع نگاه کنیم. این فرصت بزرگی است؛ چون هنوز بازیگران بزرگ و اصلی وارد این حوزه نشده‌اند. بسیاری از فعالان اکوسیستم استارتاپی کشور فعالیت‌های ارزشمندی کرده‌اند و چالش‌های بزرگی پشت سر گذاشته‌اند. این فعالان مشکلاتی را که ابتدا غیرقابل‌حل به نظر می‌رسیدند، حل کرده‌اند. در حوزه B2B نیز مهم‌ترین نکته این است که هنوز بازیگران قدبلند جدی وارد نشده‌اند و این می‌تواند فرصتی باشد برای خلق ارزش. مثلاً گزارش اخیر مک‌کنزی نشان می‌دهد پلتفرم‌هایی که تجربه هیبریدی (ترکیبی از آنلاین و آفلاین) را ایجاد کرده‌اند، ۷۵ درصد سریع‌تر از پلتفرم‌های صرفاً آنلاین رشد کرده‌اند. این یادآوری می‌کند که نمی‌توان همه‌چیز را کامل آنلاین کرد. حتی در نمونه‌هایی مانند علی‌بابا، مشتری هم امکان خرید آنلاین دارد هم درصورت نیاز می‌تواند با فروشنده ارتباط تلفنی، چت یا حتی تماس تصویری برقرار کند؛ تجربه‌ای هیبریدی طراحی شده که مزایای هر ۲ دنیا را در کنار هم دارد.
در ایران نیز اگر بخواهیم خدمات اعتباری یا مالی ارائه دهیم، چالش‌های خاص خود را خواهیم داشت؛ از اعتبارسنجی مشتریان گرفته تا مدیریت نقدینگی، نکول و نیاز به ساختارهای پرداخت امن و سریع. این بازی حرفه‌ای‌ها و احجام بزرگ است. باید پلتفرم را به گونه‌ای طراحی کنیم که تأمین کالا، پرداخت، لجستیک و خدمات پس از فروش همگی با سرعت و دقت متناسب با نیاز بازار انجام شود.
بسیاری از فعالان ابتدا ممکن است از ورود به این بازار به‌دلیل پیچیدگی‌ها صرف‌نظر کنند اما اگر بتوانیم اکوسیستم را جمعی و با مشارکت بازیگران بازار بسازیم، نتایج بسیار ارزنده‌ای به دست خواهد آمد. در این فضا، باید نقش تسهیلگر را ایفا کنیم؛ میان تأمین‌کنندگان باتجربه، خرده‌فروشان و سازمان‌ها ارتباط برقرار کنیم و زیرساخت‌های لازم برای تأمین، پرداخت، حمل و نگهداری کالا را فراهم کنیم.
در ۲ بخش فروش سازمانی و فروش به خرده‌فروشان و عمده‌فروشان، سامانه‌های پرداخت متفاوتی طراحی کرده‌ایم.
در فروش سازمانی، گاهی سازمان‌ها نیاز به زمان برای طی فرایندهای اداری دارند و مسئله نقدینگی مطرح نیست، بلکه اطمینان از صحت کالا و روند کنترل کیفیت مهم است. در این موارد، فرصت پرداخت ۷ تا ۱۰ روزه پس از تحویل کالا را در اختیارشان می‌گذاریم.
در موارد دیگر، برخی سازمان‌ها واقعاً نیاز به اعتبار و ترم‌های پرداخت بلندمدت‌تر دارند. در این حالت، بسته به نوع کالا، حاشیه سود و میزان ریسک، شرایط پرداخت اعتباری متفاوتی را پیشنهاد می‌دهیم. در بخش خرده‌فروشی و عمده‌فروشی، شرایط وابسته به گردش نقدینگی همان صنعت است. مثلاً در صنعت طلا، پرداخت‌ها آنی هستند اما در صنعت الکترونیک، معمولاً از لحظه تأمین تا فروش کالا حدود یک هفته زمان نیاز است. تلاش کرده‌ایم ترم‌های پرداخت را به گونه‌ای طراحی کنیم که با گردش نقدینگی مشتری هماهنگ باشد؛ بین ۵ تا ۷ روز که ایده‌آل‌ترین حالت است. درمجموع، مدل پرداخت منعطف ما براساس نوع صنعت، مدل کسب‌وکار مشتری و رابطه ما و مشتری طراحی می‌شود.
بله، گردش مالی یکی از قطعات کلیدی این پازل است. برای گسترش تنوع مشتریان، صنایع و مدل‌های درآمدی، حضور فعالان حوزه مالی ضروری است. از همه سرویس‌دهندگان بانکی و فین‌تک کشور دعوت می‌کنیم در کنار ما قرار بگیرند تا این مسیر را با هم طی کنیم. بانک‌ها نیز تمایل به ورود به این حوزه دارند اما نیازمند «پایگاه سوم» برای اطمینان از مدیریت نکول و اعتبارسنجی دقیق مشتری هستند. می‌توانیم این نقش را ایفا کنیم. تا امروز نیز تجربه‌های موفقی با نظام بانکی داشته‌ایم اما فضای بسیار بزرگ‌تری برای توسعه همکاری وجود دارد.
همان‌طور که دیجی‌کالا در حوزه مصرف‌کننده نهایی (B2C) موفق به ایجاد مارکت‌پلیس بزرگ با تنوع کالایی فراوان در سراسر کشور شده، ما نیز خود را در ۵ سال آینده بستری در حوزه B2B می‌بینیم. بستری که تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان و ساپلایرها از یک سو و خرده‌فروشان، عمده‌فروشان و سازمان‌ها از سوی دیگر، بتوانند به‌راحتی در آن به یکدیگر متصل شوند. تلاش خواهیم کرد زیرساخت‌های مالی، لجستیکی و حمل و ارسال را به گونه‌ای توسعه دهیم که تجربه‌ای امن، به‌صرفه و پایدار برای تأمین کالا در اختیار همه بازیگران اقتصادی کشور قرار گیرد.
