ترکش‌های جنگ فقط بر پیکر انسان‌ها و ساختمان‌ها وارد نمی‌شود. در فضای کسب‌وکار می‌تواند شکل‌های دیگری به خود بگیرد؛ یکی از آنها بسته شدن پرونده همکاری شرکت‌ها با برخی از همکاران است: تعدیل. این آخرین ضربه‌ای است که می‌تواند بر روان مردمان سرزمینی وارد شود که تا چند روز پیش، متحمل اضطراب ناشی از جنگ بودند و حالا همزمان باید با استرس پیدا کردن کار هم دست‌وپنجه نرم کنند.
«امیر صابری»، مدیر سرمایه انسانی فناپ زیرساخت، درباره اینکه چرا بعضی از شرکت‌ها در نخستین واکنش به بحران، به سراغ تعدیل نیرو می‌روند، به دیجیاتو می‌گوید: «بسیاری از شرکت‌ها در زمان مواجهه با بحران‌های این‌چنینی به‌دنبال راهکارهای فوری می‌گردند، چراکه فاقد زیرساخت‌های تاب‌آوری هستند. نبود صندوق اضطراری، برنامه‌های پشتیبان یا نقشه‌های عبور از بحران موجب می‌شود که نخستین گزینه در ذهن مدیران، تعدیل نیرو باشد.»
«حضور شرکت‌ها در رقابت‌های ناسالم در زمینه پرداخت حقوق و مزایا» از دیگر دلایلی است که از دیدگاه این کارشناس سرمایه انسانی باعث می‌شود با کوچک‌ترین ضربه‌ای، توان حفظ تیم از بین برود. در واقع، تصمیم یکباره برای تعدیل نیرو بیشتر واکنشی است تا استراتژیک؛ به‌عبارتی، شرکت نمی‌داند دقیقاً چه باید بکند، اما احساس می‌کند باید اقدامی انجام دهد.
با همه اینها، تعدیل نیرو گاهی اجتناب‌ناپذیر است؛ برای مثال، شرکت‌هایی که در صنعت گردشگری فعالیت می‌کنند و فعالیتشان به‌طورکامل متوقف شده، ممکن است چاره‌ای جز این اقدام نداشته باشند. صابری اضافه می‌کند که با این‌حال، تعدیل باید همواره به‌عنوان آخرین گزینه در نظر گرفته شود.
اما چه راهکارهای جایگزینی برای تعدیل نیرو در دوران بحران وجود دارد؟ این پرسشی است که این کارشناس سرمایه انسانی در پاسخ به آن می‌گوید: «پیش از رسیدن به این مرحله، می‌توان برخی هزینه‌های غیرضروری و غیرمرتبط با هسته پایداری کسب‌وکار را کاهش داد؛ از جمله کاهش تعداد مشاوران، محدودسازی موقت پروژه‌های تحقیق و توسعه، یا حذف برخی خدمات رفاهی غیرضروری. در مقابل، تمرکز باید بر حفظ تیم اصلی باشد. همچنین می‌توان از ظرفیت‌های داخلی سازمان برای جابه‌جایی نیروها یا تمرکز بر پروژه‌هایی که در شرایط فعلی امکان درآمدزایی دارند، استفاده کرد.»
نیاز به جسارت مدیریتی نه حذف شتاب‌زده نیروی انسانی؛ دیگر کلیدواژه‌ای است که صابری بر آن تاکید می‌کند چراکه معتقد است در صنعت فناوری اطلاعات، قابلیتی برای «بازطراحی چابک تیم» وجود دارد که البته مستلزم شجاعت داشتن در تصمیم‌گیری مدیریتی است.
این کارشناس منابع انسانی این پرسش و پاسخ را مطرح می‌کند که در این ماجرا آیا مشکل اصلی، ناتوانی در تأمین هزینه‌هاست؟ بخشی از موضوع به محدودیت‌های مالی بازمی‌گردد، اما مهم‌تر از آن، مدیریت نادرست رشد و هزینه‌ها در دوران پیشابحران است. بسیاری از شرکت‌ها در سال‌های اخیر تحت‌تأثیر موج رشد سریع، نیروهایی بیش از توان مالی خود جذب کرده‌اند و برای رقابت، حقوق‌هایی بالاتر از ظرفیت واقعی پرداخت کرده‌اند.
به گفته صابری، «با ورود بحران، این مدل‌های اقتصادی ناپایدار نخستین گزینه‌هایی بودند که دچار فروپاشی شدند.
بنابراین، چالش اصلی تنها در منابع مالی خلاصه نمی‌شود، بلکه به عدم تعادل و فقدان چشم‌انداز بلندمدت در مدل اقتصادی شرکت‌ها مربوط است.»
نکته‌ای که در این میان از سوی برخی صاحبنظران روی میز گذاشته می‌شود بحث مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها در تصمیمات مربوط به تعدیل است. او در این‌باره به مفهوم پایداری اشاره می‌کند که بیش از ۳۰ سال است به‌عنوان یکی از ارکان اصلی مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها (CSR) مطرح است. به عقیده صابری «نخست سازمان باید بتواند بقای خود را تضمین کند و در ادامه، به شکلی معقول و واقع‌بینانه، مسئولیت اجتماعی خود را اجرا کند. در عین حال، کنترل پدیده تعدیل نیرو نیز مستلزم طراحی سازوکارهایی پیشگیرانه و برخوردار از راهبرد مقابله با بحران است.» تاکید او بر این است که تعدیل نباید گزینه نخست باشد، بلکه باید در انتهای لیست تصمیمات کاهش هزینه قرار بگیرد.
اما چگونگی مدیریت فرآیند تعدیل نیرو هم موضوعی است که نباید از آن غافل شد. رویکرد پایداری و اخلاق‌مدارانه بدون پنهان‌کاری و در یک کلام، شفاف‌سازی تصمیمات در این حوزه ازجمله نکاتی است که مدیر سرمایه انسانی فناپ زیرساخت به اهمیت آنها برای تعدیل کارکنان تاکید دارد.
صابری معتقد است برای حفظ پایداری نیروهای کلیدی که چرخه کسب‌وکار وابسته به آنهاست باید حفظ شوند و با رویکرد اخلاق‌مدار نیروهای آسیب‌پذیر هم شناسایی و حفظ شوند. بهتر است تعدیل نیرو خارج از این دو گروه با رعایت ملاحظات حرفه‌ای از میان نیروهایی باشد که جایگزین داشته باشند. از طرفی، ایجاد سازوکار نظارتی یا صنفی از درون صنعت مهم است تا این تصمیمات را نه از جایگاه بالا، بلکه از سوی کنشگران همان صنعت، بررسی کند. هدف، تدوین یک چارچوب اخلاقی مشترک است؛ چیزی شبیه به منشور حرفه‌ای برای صنعت فناوری اطلاعات.
البته از نظر او شرکت‌های بزرگ باید در این مسیر نقش خود را فراتر از مرزهای داخلی دیده و در تنظیم فضای کلی بازار، احساس مسئولیت کنند؛ نه فقط در مدیریت سازمان خود.
این کارشناس سرمایه انسانی، صنعت فناوری اطلاعات را با بازاری ویژه روبه‌رو می‌داند که شامل نیروی متخصص، ارتباطات بین‌المللی و در عین حال، بحران‌های داخلی است برای همین راه‌حل‌های ما هم باید خاص این صنعت، واقع‌گرا و متکی بر اصول تاب‌آوری و پایداری باشند، نه حذف نیروی انسانی یا شعارهای زیبا، بلکه باید به‌دنبال الگویی ماندگار باشیم، هم برای سازمان، هم برای نیروی انسانی.
تاکید صابری بر این است که اگر قرار است صنعت فناوری اطلاعات مسیر خود را اصلاح کند، باید میان هیجان دوران رونق و ترس دوران بحران، تعادلی هوشمندانه برقرار کنیم، نه آن‌چنان گاز بدهیم که از مسیر خارج شویم و نه آنقدر ترمز کنیم که از حرکت باز بمانیم.
